Die Arbeitsbeziehung: der am besten belegte Wirkfaktor der Begleitung

Methoden, Tools und Programme stehen im Vordergrund, wenn über Coaching gesprochen wird. Die Forschung zeigt auf etwas anderes: die Qualität der Arbeitsbeziehung. Was darunter zu verstehen ist, wie stark der Zusammenhang ist – und was daraus für die Gestaltung von Begleitung folgt.

Wer Begleitung einkauft oder organisiert, entscheidet meist über Methoden, Programme und Budgets. Die Forschung legt nahe, dass eine andere Größe mindestens ebenso zählt: die Arbeitsbeziehung zwischen Begleiter:in und begleiteter Person. Diese Analyse vertieft die Säule Systemik der Arbeitsdefinition – denn eine Infrastruktur, die Beziehungen erschwert, arbeitet gegen ihren eigenen Zweck.

Was mit „Arbeitsbeziehung“ gemeint ist

Der Begriff stammt aus der Psychotherapieforschung. Edward Bordin beschrieb 1979 die working alliance als Verbindung aus drei Elementen:¹

Element	Frage	Beispiel in der Begleitung
Ziele	Sind wir uns einig, wohin es gehen soll?	gemeinsam formuliertes Anliegen statt Auftrag „von oben“
Aufgaben	Sind wir uns einig, wie wir dorthin kommen?	Einverständnis mit Vorgehen, Übungen, Rhythmus
Bindung	Vertrauen wir einander genug, um offen zu arbeiten?	Gefühl, ernst genommen und nicht bewertet zu werden

Bordin verstand das Konzept ausdrücklich als übertragbar auf andere helfende Beziehungen. Genau das hat die Coachingforschung aufgegriffen.

Wie stark der Zusammenhang ist

Die bislang umfassendste Antwort gibt die Meta-Analyse von Graßmann, Schölmerich und Schermuly. Sie fasst 27 Stichproben mit zusammen 3.563 Coachingprozessen zusammen:²

Gesamtzusammenhang: r = 0,41 zwischen Qualität der Arbeitsbeziehung und Coachingergebnissen – moderat und über die Studien hinweg konsistent.
Spannweite: Positive Zusammenhänge mit allen erwünschten Ergebnissen (r = 0,32 bis 0,64), am stärksten mit affektiven und kognitiven Ergebnissen.
Nebenwirkungen: Eine bessere Arbeitsbeziehung geht mit weniger unerwünschten Effekten einher (r = −0,29).
Robustheit: Keine Unterschiede nach Art der Klient:innen, Erfahrung der Coaches, Zahl der Sitzungen oder danach, ob Klient:in oder Coach die Beziehung bewertete.

Andere Befunde passen dazu. Sonesh und Kolleg:innen finden, dass Coaching besonders starke Effekte auf Beziehungsergebnisse hat.³ De Haan und Nilsson schlagen auf Basis ihrer RCT-Meta-Analyse ein Modell vor, in dem die Wirkung aus der Ko-Regulation zwischen Coach und Klient:in entsteht.⁴

Einschränkung: Korrelation ist nicht Kausalität. Es ist auch möglich, dass Fortschritte die Beziehung verbessern – nicht nur umgekehrt. Die Konsistenz über Studien, Perspektiven und Settings macht es aber unwahrscheinlich, dass die Beziehung bloß ein Nebenprodukt ist.

Was daraus für die Gestaltung folgt

Wenn die Beziehung ein zentraler Wirkfaktor ist, werden einige organisatorische Entscheidungen zu inhaltlichen Entscheidungen.

Passung ermöglichen. Wer Begleiter:innen zuteilt, ohne Wahl oder Wechsel zu ermöglichen, verzichtet auf einen Hebel. These: Ein kurzes Kennenlerngespräch mit echter Option, nicht zusammenzuarbeiten, ist in vielen Programmen der günstigste Qualitätsfaktor.

Ziele gemeinsam klären. Aufträge, die eine Führungskraft formuliert und die begleitete Person nur „erfüllt“, gefährden das erste Element der Arbeitsbeziehung. Dreiecksgespräche können helfen, wenn die Ziele darin ausgehandelt und nicht verordnet werden.

Vertraulichkeit schützen. Bindung setzt voraus, dass Offenheit keine Folgen hat. Deshalb ist die Frage, wer welche Daten sieht, keine technische Randfrage (siehe Wirkung messen, ohne Vertraulichkeit zu brechen).

Beziehung beobachten, nicht nur Ergebnisse. Kurze, regelmäßige Rückmeldungen zur Zusammenarbeit – etwa zu Zielen, Vorgehen und Vertrauen – geben früh Hinweise, wenn eine Begleitung nicht trägt. Sie gehören in erster Linie der Beziehung selbst, nicht der Organisation.

Technik als Brücke, nicht als Ersatz. Werkzeuge zwischen den Terminen können Kontinuität schaffen. Sie ersetzen nicht das Element, das die Forschung am stärksten stützt (siehe KI in der Begleitung).

Wann der Fokus auf Beziehung nicht reicht

Eine gute Beziehung macht eine ungeeignete Begleitung nicht geeignet. Wenn ein Anliegen Behandlung braucht, ist eine vertrauensvolle Coaching-Beziehung kein Ersatz – sie kann das Aufsuchen von Behandlung sogar verzögern (siehe Grenzen der Begleitung). Und eine enge Bindung ohne klare Ziele kann in Abhängigkeit statt Entwicklung münden.

Offene Fragen

Wie lässt sich die Qualität der Arbeitsbeziehung früh erfassen, ohne das Gespräch zu stören?
Welche Passungskriterien sagen eine tragfähige Beziehung tatsächlich vorher – und welche sind bloß Vorlieben?
Wie verändert sich die Arbeitsbeziehung, wenn ein Teil der Begleitung asynchron oder digital stattfindet?

Alle hier verwendeten Quellen stehen im Evidenzregister.

Offenlegung: Guidance Observatory wird von BA Entertainment herausgegeben. BA Entertainment betreibt mit Co;Gether zugleich eine Plattform für professionelle Begleitung. Diese Analyse beschreibt Prinzipien und nennt keine Anbieter.

Bordin, E. S. (1979). The generalizability of the psychoanalytic concept of the working alliance. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 16(3), 252–260. https://doi.org/10.1037/h0085885 ↩
Graßmann, C., Schölmerich, F., & Schermuly, C. C. (2020). The relationship between working alliance and client outcomes in coaching: A meta-analysis. Human Relations, 73(1), 35–58. https://doi.org/10.1177/0018726718819725 ↩
Sonesh, S. C., Coultas, C. W., Lacerenza, C. N., Marlow, S. L., Benishek, L. E., & Salas, E. (2015). The power of coaching: A meta-analytic investigation. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 8(2), 73–95. https://doi.org/10.1080/17521882.2015.1071418 ↩
de Haan, E., & Nilsson, V. O. (2023). What can we know about the effectiveness of coaching? A meta-analysis based only on randomized controlled trials. Academy of Management Learning & Education, 22(4), 641–661. https://doi.org/10.5465/amle.2022.0107 ↩