Moralische Führung: Was ethische, authentische und dienende Führung unterscheidet

„Authentisch führen“, „dienend führen“, „ethisch führen“: Die Begriffe tauchen in Führungstrainings, Leitbildern und Coachings oft nebeneinander auf, als meinten sie dasselbe. Die Analyse zu transformationaler Führung hat gezeigt, wie vielschichtig Führungsbegriffe sind. Hier geht es um eine Familie davon: moralisch begründete Führung.

Was untersucht wurde

Lemoine, Hartnell und Leroy legten einen integrativen Review zu ethischer, authentischer und dienender Führung vor. Sie halten fest, dass diese Ansätze seit Beginn des 21. Jahrhunderts viel Aufmerksamkeit erhalten haben und dass die Vielzahl moralisch begründeter Konzepte zu theoretischer Verwirrung und empirischer Überlappung geführt hat. Ihr Vorschlag: Die drei Ansätze lassen sich durch ihre jeweilige moralische Grundlage unterscheiden und mit Moralphilosophie verbinden.¹

Die Einordnung

Führungsansatz	Moralische Grundlage nach dem Review
Ethische Führung	Deontologie (Pflichten und Regeln)
Authentische Führung	Tugendethik (Charakter)
Dienende Führung	Konsequentialismus (Folgen für andere)

Diese Zuordnung hilft, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu benennen und Forschung zu planen, die sich ergänzt statt zu wiederholen.¹

Wie man das lesen sollte

• Ein Review, keine Wirksamkeitsstudie. Der Artikel ordnet Konzepte. Er beantwortet nicht, welcher Ansatz bessere Ergebnisse bringt, und nennt im Abstract keine Effektgrößen. Entsprechend sind hier keine solchen Zahlen angegeben.
• Überlappung ist belegt, aber nicht bezifferbar. Die Autor:innen sprechen von empirischer Überlappung. Wie stark sie ist, lässt sich dem Abstract nicht entnehmen.
• Moralphilosophie ist ein Vorschlag zur Ordnung. Die Verknüpfung mit Deontologie, Tugendethik und Konsequentialismus ist ein theoretischer Rahmen, kein Messergebnis.

Was das für Begleitung bedeuten kann

Die folgenden Überlegungen sind Thesen:

• These 1: Wer eine Führungskraft begleitet, kann klären, welche Begründung gemeint ist. „Ich will authentisch sein“ (Charakter), „Ich will mich an klaren Regeln orientieren“ (Pflicht) und „Ich will, dass es dem Team nützt“ (Folgen) führen im Konflikt zu unterschiedlichen Entscheidungen.
• These 2: Die Ordnung eignet sich als Reflexionsraster in der Begleitung: Welche der drei Begründungen trägt in einer konkreten Entscheidung, und wo kollidieren sie?
• These 3: Moralische Führung ersetzt nicht Strukturen. Ob Menschen sich äußern, hängt auch von psychologischer Sicherheit ab (siehe Psychologische Sicherheit), nicht allein vom Charakter der Führung.

Wann diese Betrachtung nicht nötig ist

Für die alltägliche Arbeit mit Teams genügt oft die Frage, was konkret gebraucht wird: Klarheit, Rückmeldung, Spielraum. Wer dafür keine moralphilosophische Ordnung braucht, kann sie weglassen. Sie lohnt vor allem, wenn Begriffe in Leitbildern oder Trainings vermischt werden oder wenn Führungskräfte einen Wertekonflikt klären wollen. Wo es um Rechtsverstöße oder Belastungen geht, sind Beratung und rechtliche Klärung zuständig, nicht Begleitung.

Offene Fragen

• Welche der drei Ansätze lassen sich mit Messinstrumenten trennscharf erfassen, und wie stark überlappen sie tatsächlich?
• Unterscheiden sich die Wirkungen auf Vertrauen, Lernen und Wohlbefinden von Teams, wenn die moralische Grundlage unterschiedlich ist?
• Lässt sich die Reflexion der moralischen Grundlage in Begleitung trainieren, und verändert sie Entscheidungen?

Alle hier verwendeten Quellen stehen im Evidenzregister.

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Offenlegung: Guidance Observatory wird von BA Entertainment herausgegeben. BA Entertainment betreibt mit Co;Gether zugleich eine Plattform für professionelle Begleitung. Diese Analyse fasst Forschung zusammen und nennt keine Anbieter.

Quellen

1. Lemoine, G. J., Hartnell, C. A., & Leroy, H. (2019). Taking stock of moral approaches to leadership: An integrative review of ethical, authentic, and servant leadership. Academy of Management Annals, 13(1), 148–187. https://doi.org/10.5465/annals.2016.0121 ↩ ↩²