Selbstführung: Was die Forschung unter Self-Leadership versteht – und was sie belegt

Selbstführung ist ein Schlüsselwort in Coaching und Personalentwicklung. In der Forschung heißt das Konzept Self-Leadership und wird seit Jahrzehnten untersucht. Was es meint, was belegt ist – und warum Selbstführung Führung nicht ersetzt.

„Selbstführung“ gehört zu den meistgenutzten Begriffen in Coaching, Mentoring und Personalentwicklung. Oft bleibt unklar, was genau gemeint ist: Disziplin? Achtsamkeit? Zeitmanagement? Die Forschung hat für das Konzept einen eigenen Namen – Self-Leadership – und eine lange Tradition. Diese Analyse klärt den Begriff und fasst den Forschungsstand zusammen. Sie vertieft die Säule Leadership der Arbeitsdefinition.

Was Self-Leadership meint

Neck und Houghton haben in ihrer Übersicht über zwei Jahrzehnte Forschung eine präzise Einordnung vorgeschlagen:¹ Self-Leadership ist ein normatives Modell der Selbstbeeinflussung. Es beschreibt, wie Menschen sich selbst beeinflussen sollten, um wirksam zu handeln – und bewegt sich dabei im Rahmen allgemeinerer, beschreibender Theorien wie der Selbstregulation und der sozial-kognitiven Theorie.

Diese Unterscheidung ist praktisch wichtig:

Begriff	Frage	Charakter
Selbstregulation	Wie steuern Menschen sich tatsächlich?	beschreibend, grundlegend
Self-Leadership	Welche Strategien helfen, sich wirksam selbst zu führen?	normativ, anwendungsorientiert
Persönlichkeit	Welche stabilen Neigungen bringen Menschen mit?	eher überdauernd

These: Wer Selbstführung als erlernbare Strategie versteht, statt als Charaktereigenschaft, nimmt Menschen ernster – und macht Begleitung sinnvoll. Denn Strategien lassen sich üben, Charakter kaum.

Was belegt ist

Die Mehrebenen-Übersicht von Stewart, Courtright und Manz fasst rund 30 Jahre Forschung zusammen.² Die Befunde unterscheiden sich deutlich nach Ebene:

Ebene	Befund
Einzelperson	Mehr Self-Leadership geht konsistent mit besseren affektiven Reaktionen und besserer Arbeitsleistung einher.
Team	Befunde weniger einheitlich; Zusammenhänge mit Zufriedenheit und Leistung hängen vom Kontext ab.

Aus der Coachingforschung kommt ein passender Befund: Die Meta-Analyse von Theeboom und Kolleg:innen fand den größten Effekt von Coaching ausgerechnet bei der zielgerichteten Selbstregulation (g = 0,74) – größer als bei Leistung, Wohlbefinden oder Bewältigung.³ Selbstführung scheint also ein Bereich zu sein, in dem Begleitung besonders viel bewirken kann (siehe Was wirkt im Coaching?).

Einschränkung: Neck und Houghton weisen darauf hin, dass das Forschungsfeld in Teilen empirisch und konzeptionell noch untersucht werden muss.¹ Viele Studien sind korrelativ – ob mehr Selbstführung zu besserer Leistung führt oder beides gemeinsame Ursachen hat, ist nicht immer geklärt.

Selbstführung ersetzt Führung nicht

Der vielleicht wichtigste Befund für Organisationen: Self-Leadership ist kein vollständiger Ersatz für Führung von außen.² Im Gegenteil – bestimmte Führungsformen fördern Selbstführung, insbesondere empowering leadership und shared leadership.

Daraus folgt eine unbequeme Einsicht: Wer Selbstführung von Mitarbeitenden erwartet, ohne Handlungsspielraum, klare Ziele und Unterstützung zu geben, verschiebt Verantwortung, ohne die Voraussetzungen zu schaffen. These: „Mehr Eigenverantwortung“ ohne veränderte Führung ist oft nur mehr Druck.

Folgerungen für Begleitung

Strategien statt Appelle. Begleitung kann konkrete Selbstführungsstrategien erarbeiten – etwa für Ziele, Aufmerksamkeit und Motivation – statt nur „mehr Disziplin“ einzufordern.
Kontext einbeziehen. Weil Selbstführung von Führung abhängt, gehört die Frage „Welchen Spielraum habe ich überhaupt?“ in die Begleitung.
Nicht individualisieren, was strukturell ist. Wenn Überlastung aus der Organisation kommt, ist bessere Selbstführung nur begrenzt eine Antwort (siehe Neurodivergenz in der Begleitung zum Muster „Anpassung statt Veränderung“).
Wirkung ehrlich einschätzen. Große Effekte auf die Selbstregulation³ sind ein guter Grund für Begleitung – aber kein Beleg dafür, dass Organisationsprobleme damit gelöst sind.

Wann Selbstführung nicht das Thema ist

Wenn jemand in einer akuten Krise steckt, ist nicht mangelnde Selbstführung das Problem, und „besser führen“ ist keine Hilfe. Anhaltende Erschöpfung, Hoffnungslosigkeit oder Gedanken an Selbstverletzung gehören in ärztliche oder psychotherapeutische Hände (siehe Grenzen der Begleitung). Selbstführung kann danach wieder Thema werden – nicht davor.

Offene Fragen

Welche Selbstführungsstrategien lassen sich in Begleitung nachweislich trainieren – und wie lange halten die Effekte?
Wie wirken Selbstführung und Führung im Alltag zusammen, wenn Teams hybrid oder remote arbeiten?
Ab wann kippt die Erwartung an Selbstführung in Überforderung?

Alle hier verwendeten Quellen stehen im Evidenzregister.

Offenlegung: Guidance Observatory wird von BA Entertainment herausgegeben. BA Entertainment betreibt mit Co;Gether zugleich eine Plattform für professionelle Begleitung. Diese Analyse fasst Forschung zusammen und nennt keine Anbieter.

Neck, C. P., & Houghton, J. D. (2006). Two decades of self-leadership theory and research. Journal of Managerial Psychology, 21(4), 270–295. https://doi.org/10.1108/02683940610663097 ↩ ↩²
Stewart, G. L., Courtright, S. H., & Manz, C. C. (2011). Self-leadership: A multilevel review. Journal of Management, 37(1), 185–222. https://doi.org/10.1177/0149206310383911 ↩ ↩²
Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18. https://doi.org/10.1080/17439760.2013.837499 ↩ ↩²